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梅西百货撤了,麦德龙怂了,Costco在中国能逆天改命吗?

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梅西百货撤了,麦德龙怂了,Costco在中国能逆天改命吗?

本文共4758字,预计阅读时间154

见过生意好的,可没见过生意好到要关门的。

酝酿了许久,全球最大的连锁会员制仓储超市Costco(好市多)于日前在上海闵行区开出了中国大陆的首家门店。

怎料,生意火爆程度令所有人大跌眼镜:茅台、爱马仕被秒光,停车场车位至少要等待三小时,大量安保人员与警察纷纷出动维护现场秩序,很多人直呼“这辈子没见过这么多人”……

最“奇葩”的是,由于顾客实在太多,导致商品供不应求,开业仅仅5小时,Costco不得不闭门谢客,过了好一阵才重新开张。

百闻不如一见,Costco的魅力果然名不虚传。

说起Costco,可能绝大多数中国人还不了解,但在美国早已家喻户晓。这家成立于1983年的零售巨头,自问世起就致力于为市场提供物美价廉的优质商品。而在发展过程中,Costco几乎从未出现过颓势,一直处在稳步增长的道路上。

也正因为如此,Costco受到了无数大佬的推崇:亚马逊创始人贝索斯将其视为“最值得学习的零售商”,股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”;在中国,Costco俘获了雷军、傅盛、黄峥等众多拥趸。

Costco的魅力,当然是源自其独到的商业模式与经营理念,在此不赘述。本文关心的是Costco在中国的未来:它能否在中国市场续写商业传奇?

或许你会觉得,Costco在上海“开业即爆店”已足以说明问题,但在我看来,情况并非看上去那般乐观,至少还有三重障碍,是Costco必须要面对并解决的。

障碍一 会员制尚未被中国人广泛认可

熟悉Costco的人都知道,会员制是它最独特的商业标签,更是核心盈利点。

所谓会员制,又称俱乐部营销,是商家将消费者集合成一个特殊的利益集体,针对消费者的需求而生产或销售合适的产品或服务,并采用宣传、销售、促销等形式,增加现有会员群体的消费黏性;其实际意义就是创造并实现会员价值的最大化,进而提高顾客的忠诚度。

于Costco而言,消费者想要在此购买商品或享受服务,必须要成为其会员并交纳会员费。当前,Costco在全球拥有超过9000万人次的付费会员,其中美国有5160万人;另有数据显示,美国平均每10个家庭里面,有4个家庭各自至少有一张Costco会员卡。由此可见,在美国,Costco的会员制已被广泛接受。

可是,这套打法在中国市场能玩得转吗?恐怕不太容易。

其实早在Costco之前,就有不少零售商试图在中国市场复制流行于欧美地区的会员制,如沃尔玛、麦德龙、普尔斯马特、好又多量贩、华联等。尽管商家们在热情歌颂与大力推行会员制,但中国消费者似乎并不感冒,致使店面顾客大面积流失。受现实所迫,商家们后来纷纷冻结、改造甚至取消会员制,使得中国的会员制发展进程几近停滞。

以21世纪初的麦德龙为例,据媒体报道,由于在中国市场经营业绩过于惨淡,一向标榜“没有会员卡不得入内”的麦德龙悄然“变通”,只需办理一张临时会员卡,或者与前台服务人员打声招呼即可免卡进入消费。这可视为会员制在中国市场“受挫”的一个缩影。

之所以会出现这种情况,很大程度上是因为中国消费者的整体收入水平远不及欧美国家。按照经济学的逻辑,低收入人群对于价格变动的敏感程度要显著高于高收入人群。在中国,愿意成为商家会员的大都是大中城市里收入水平相对较高的人群,每年例行支付会员费对他们来说算不上什么大事。然而,对于绝大多数中低收入人群来说,支付会员费相当于抬高了购物的门槛,再加上非会员无法享受到各种优惠与福利,使得会员人群与非会员人群之间宛若隔开了一道屏障,人与人之间的距离被拉大,自然容易滋生对商家的抵触心理,会员制也因此难以得到认可与推广。

不过,今时不同往日。在沃尔玛和麦德龙们进入中国市场的年代,国人的平均工资与消费能力都不足以支撑进口商品为主、会员费用不低的会员制零售模式。眼下,随着近些年国民经济的快速发展,国内中高收入人群的规模正日益扩大,再加上新一轮消费升级浪潮的席卷而至,人们追求个性化、多样化与良好体验的消费趋势也日益兴起……这些变化对于消费者维持对特定品牌或零售商的忠诚度来说,都是极大的利好。

此时入华的Costco以及它的会员制,或许将会迎来崭新的发展机遇,但在中国市场建立起庞大的会员体系,依然不是一件容易的事情,任重而道远。

障碍二 中美消费市场差距极大

Costco之所以能在美国获得巨大成功,自身发展策略固然是首要因素,但其经营模式与美国消费市场的完美契合,同样不可忽视。

在美国,即便是在湾区、西雅图等繁华地带,除了市中心的极少区域外,几乎到处都是地广人稀,许多城市更是居住区与商业区界限分明,人们往往都住在远离市中心的郊区,周边并没有太多的购物场所,特别是各种货品齐备的一站式卖场。受此影响,美国人大多习惯于周末一次性地大规模采购商品,带回家“囤”起来。

与此同时,诸如Costco这样的会员制仓储连锁超市,格外强调“一切以降低成本和坚持为会员创造价值为首要原则”,其中也包括门店的选址——为了节约成本,Costco通常都选择远离繁华市区、地价便宜的地方开店,最好是高速公路边上的荒地。这就意味着店面周边的公共交通不甚便利,所有前来购物的消费者大多要自己驱车前往。

综上,一个典型的美国式Costco购物情景大致是这样的:在一个天气晴朗的星期六,顾客开着皮卡到Costco门店,以9折的价格买了两大购物车的水果、蔬菜、饮料与日用品运回家中,存放在储物间及N开门的冰箱里,足够一家四五口人吃上用上一个星期,周而复始。

然而,这种剧情在中国恐怕很难上演,原因有三:

一来,中国人不习惯一次性地大规模采购。

根据全球领先的市场研究公司AC尼尔森的调查,中国消费者普遍具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的特点。每天去超市逛逛、看看今天有什么新产品、又有哪些促销优惠活动……这些早已成为中国人日常生活中必不可少的一部分;也正因为如此,他们更钟情于多逛几次、每次少买点,而不是美国人那样的一次性大量购买。

有意思的是,Costco此次入华,似乎没有表现出对中国消费者习惯与偏好的适应。就在本篇文章写作的过程中,一位刚刚逛完上海Costco的朋友告诉我,那里的牙刷、矿泉水等商品几乎没有单独售卖的,均是清一色的整包整箱出售;虽然单价确实要比其他商超便宜一些,但由于不能单件购买,导致顾客的整体花销丝毫不少。这就反映出一个事实:Costco只是单纯地将经营美国消费者的模式搬到了中国,却并不了解这群新客户。

二来,中国一二线城市的商圈更为密集。

不同于美国的城市格局,中国一二线城市的商圈密度要高出很多,且居住区和商业区混杂在一起,人们只要想逛超市逛商场,方圆三五公里内必定能找到理想的场所。而如前文所说,Costco的门店通常都开在距离市中心较远的地段(比如上海的Costco就开在了相对较为偏远的闵行区),很多人根本不需要为了买吃喝日用品而专程大老远跑过去,就近解决就可以了。

三来,交通与居住成本相对较高。

中国一二线城市的一些居民虽然有愿意支付Costco的会员费并购买商品,却卡在了交通和住房两个难题上。比如说,愿意花一二百块钱购买一斤牛排的人,不一定有足够大的住房和冰箱来储存采购的东西,而且也未必有私家车或者摇得到车牌。若是购物花了300元,往返出租车费用却花了150元,又或是来回乘坐地铁大包小包拎着,那么相信很多人即便是去了一次Costco,也很难再去下一次。

这让我想起了去年败走中国市场的梅西百货。同样是美国的零售巨头,梅西百货却没有及时针对中国消费者偏好与习惯的快速变化做出调整,致使其在中国的业绩每况愈下。Costco会否走上梅西百货的老路,有待于时间的检验。

障碍三 中国零售业竞争惨烈

Costco主打线下门店,但是在当前的中国市场,线下门店已不具备明显的优势。

自新零售的概念问世以来,出于对体验式消费的迎合与新增流量的渴求,国内的互联网零售巨头纷纷大力布局线下,从BAT到美团、小米,无一例外地加入到实体资源争夺战中。

例如,阿里入股新华都和高鑫零售,腾讯继续巩固与永辉超市的结盟,各种零售便利店主更是在“一夜之间”成了互联网巨头家的“员工”。而像苏宁这样原本就有大量门店在手的巨头,则在巩固优势的基础上,着力开疆辟土,进一步拓展自身的势力范围。此外,不少商家对已有门店进行了从“面子”到“里子”的大改造,还不忘别出心裁地玩点诸如“无人”业态之类的新花样。

商家们的各显神通,推动了零售终端的全方位升级,而消费者更是真切地感受到了新零售时代的到来:

比如,生鲜超市的诞生,让人们如同置身水族馆般,对各种虾兵蟹将一饱眼福的同时,还实现了“逛吃逛吃”的梦想;

比如,书店开始售卖咖啡,大型商场里出现了室内花园与溜冰场,人们逛店的过程中不仅能购买商品,还可以顺带着享受吃喝玩乐的一条龙服务;

再如,越来越多的黑科技亮相线下,消费者在门店里除了能真切感受到商品与服务的存在,还有机会体验一把诸如VR、刷脸支付、机器人导购这样的新玩意儿。

悄然间,线下门店早已是红海一片。

相比之下,Costco的线下门店似乎鲜有亮点,尽管其商品与服务质量的口碑极佳,但若想从高手云集的线下零售市场中杀出一片天地,恐怕光靠这些还远远不够。

更何况,中国不仅仅有线下。

众所周知,中国是全球互联网使用习惯最为成熟的市场,完善的电商生态以及正在进行的新零售变革,已为消费者提供了更全面的商品供给、更多元的渠道选择与更炫酷的购物体验。在此环境下,中国人的购物习惯彻底被改变,他们完全可以直接线上下单,坐等送货上门,也可以前往住所附近的商超去消费;而生鲜果蔬与日常生活用品等商品,可以由盒马鲜生、苏鲜生这样的新零售业态及时送达。

反观Costco,上海店开业首日,不少在门店排队的大爷大妈们纷纷抱怨其无法“线上下单,送货上门”。虽然Costco也开设了天猫旗舰店,但能提供的品类和SKU极为有限,尚不能做到线上线下同款同价。而且以Costco目前在中国的选址和物流水平,同样难以在短时间内提供即时配送服务。

除此之外,令Costco最引以为傲的供应链体系也面临着严峻的考验。例如,在采购端,Costco是凭借全球统一的大批量直采,与供应商建立长期稳定和优质低价的合作关系,但这种方式在一定程度上也会影响对不同地区消费者差异化需求的快速反应能力。此外,不少进口商品还存在着汇率和交税的问题,商品成本控制难度明显增加。

如何提升本地化能力,加大对本地化商品的采购,加强与本地品牌的合作,是志在开拓中国市场的Costco必须要解决的问题。

结语 Costco的中国掘金之旅不会轻松

上述之外,Costco还必须接受来自中国的效仿者们所发起的全方位挑战。

例如,在家居领域,小米有品沿袭着Costco的供应链范式,网易严选走出了相似的精选SKU路线;在生鲜领域,盒马、苏宁等相继推出类似会员制的商业模式,并不遗余力地为顾客提供新鲜的果蔬餐饮与优质的服务体验;在综合电商领域,自称“Costco+迪士尼”的拼多多也在着力为不同圈层的用户提供更高性价比的商品……

机遇与挑战并存,Costco的中国掘金之旅绝不会轻松。

至于其未来如何,笔者不敢妄下断言,不过,需要指出的是——困难与挑战之于强者,总是契机!

(本文由“苏宁财富资讯”原创,作者为苏宁金融研究院消费金融研究中心主任助理付一夫。​)

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